Рубен Варданян: «В 90-е у меня не было охранников и я ездил на работу на метро»
Рубен Варданян — известный отечественный предприниматель и филантроп. Он работал в инвестиционной компании «Тройка Диалог» со дня ее основания до продажи «Сбербанку» в 2012 году. Варданян был инициатором создания московской школы управления «Сколково», которая открылась в 2006 году на средства крупных российских бизнесменов.
В 2007 году был запущен семейный фонд Рубена Варданяна и его жены Вероники Зонабенд, который реализует благотворительные проекты в Армении и России. В 2014 году они открыли в Армении международную школу для одаренных детей UWC Dilijan College. Сейчас там учатся подростки из 72 государств.
Сегодня Рубен Варданян выступил на конференции ReForum в школе управления «Сколково». Он рассказал топ-менеджерам о том, как доверие помогает в бизнесе, какие дивиденды приносит игра вдолгую и почему сейчас нужно инвестировать в образование.
Rusbase законспектировал основные идеи знаменитого мецената.
О доверии в бизнесе
Доверие — бинарная вещь: ты или доверяешь, или нет. В России обычно верят немногим людям и немногим институтам. Это напрямую отражается на экономике — чем меньше уровень доверия, тем больше издержки. Например, вы потратите больше времени, чтобы добраться до больницы, где у вас есть знакомая медсестра.
«Тройка Диалог» начиналась с четырех человек. Доверие было в системе управления, которую мы строили с первого дня. Мы решили, что будем работать вдолгую и хотим жить в хорошей стране. В 90-х у нас был специальный человек, который следил, едет «скорая» в Кремль или нет. Потому что мы понимали, что если Борису Николаевичу станет плохо, упадет фондовый рынок. И вот в таких условиях мы работали вдолгую. И это стало ключевым фактором успеха для «Тройки Диалог».
Мы тратили много времени на создание среды и условий игры, строили фондовую биржу, брокерские ассоциации. Конкуренты нас критиковали, считали это потерей времени, но для нас это было важно.
На быстрорастущем рынке мы были менее эффективны, зато на падающем рынке более эффективны. Благодаря этому мы выстояли в кризис. В 1998 году у нас в один день исчезло 80% клиентов, потому что иностранцы перестали с нами работать. В кризис мы решили сократить зарплаты сотрудникам. Трейдеров не стали трогать, потому что эти люди целиком про деньги. Через неделю наш отдел трейдеров написал заявления об увольнении. Они возмутились тем, что всем сократили зарплату, а им нет. Это следствие той корпоративной культуры, которую мы построили.
В сентябре 2008 года иностранные банки решили закрыть лимиты для российских финансовых институтов. Мне позвонили и сказали: «Если ты даешь нам слово, что вы продержитесь, я дам вам еще три дня». Работники финансовой индустрии поймут, что такое закрытие лимита и три дня в ситуации, когда все парализовано. Но это был вопрос доверия не ко мне лично, а ко всему, что было построено в «Тройке». Это пример того, что такое доверие и как оно работает — когда люди делают для тебя намного больше, чем формально должны.
У нас в стране миллион мужчин от 30 до 65 лет работают охранниками, вместо того чтобы заниматься производительным трудом, потому что мы не верим, что без них наши дети в школах будут защищены.
В 1991 году я сказал, что уйду из компании, если придется работать с охранником. Это был вопрос моего комфорта. И в 90-е годы у меня никогда не было охранников и я ездил на метро.
С 1994 года я не подписывал платежки, хотя у нас оборот был под триллион долларов. Аудиторы пришли ко мне и спрашивают — как это у тебя начальник департамента подписывает платежки на сотни миллионов долларов? Представьте: Россия, 90-е годы, недоверие еще выше. Я объяснил, что у нас нет двойной бухгалтерии и чтобы украсть деньги, нужно пять человек. А если я с пятью людьми ошибся, я должен быть наказан. Я понимал риск и готов был его нести.
В целом стало больше доверия, но это очень сложный процесс. Даже мне, человеку успешному и добившемуся многого, каждый раз нужно доказывать заново, что мне можно доверять.
О предпринимательстве
Я жил фондовым рынком и верил в него, когда в СССР всего два профессора занимались этой темой. Все мои однокурсники занимались совместными предприятиями, а я, как долдон, твердил про фондовый рынок. Надо быть немного одержимым своей идеей, иначе ничего не летает.
Я представитель нации, которая очень много мигрировала по всему миру. Армяне всегда торговали в разных странах и говорили на нескольких языках. Предприниматель — это тот, кто уходит из действующей системы и говорит: «Я буду делать новое». Это готовность уйти от того, что сегодня уже работает, в неизвестность.
Я радуюсь, видя изменения вокруг себя. Иногда они медленные, иногда быстрые. Но вот это ощущение, что ты субъект, а не объект, очень важно. Я не хочу прозвучать высокомерно, но очень мало людей готовы выйти из зоны комфорта и сделать что-то нетипичное — по оценке психологов, это 2-3%, максимум 5%. Нормальный человек хочет стабильности и чтобы за него все решили.
Люди бегут от права выбора, а для меня это было источником силы, потому что я хотел выбирать сам. Большинство людей боятся выбирать, потому что если ты ошибся, то тебе некого обвинить. Мне важно чувствовать себя субъектом, меняющим среду. Это часть моего нормального состояния.
О качествах руководителя
Первое лицо компании должно выстраивать доверие к правилам игры, которые он сам установил. Руководитель должен понимать, куда он хочет вести свой бизнес, и донести это до своих сотрудников.
Вторая функция главы компании — привлечение, удержание и развитие талантливых людей, которые сильнее, чем ты сам. Удобнее руководить сотрудниками слабее себя, но если они сильнее тебя, это дает огромное конкурентное преимущество.
Третье — нужно быть последовательным в правилах игры, которые ты создаешь внутри коллектива. Модель управления может быть жестко вертикальная или партнерская, но ей нужно следовать. А если полдня играем в баскетбол, полдня — в футбол, людям трудно перестроиться и они теряют мотивацию.
Любая система означает ограничения. Рано или поздно ты окажешься в ситуации, когда система не позволит тебе сделать то, что ты очень хочешь. У нас была внедрена система оценки сотрудников, и пять лет я получал по ней «хорошо», а не «отлично». Это было неприятно, но система должна работать независимо от твоего желания и настроения. Это одна из самых тяжелых вещей — быть последовательным в том, что ты говоришь.
О кризисе
В 1981 году Джек Уэлч пришел в руководство General Electric, когда она была признана лучшей компанией десятилетия и обладала самой большой рыночной капитализацией — $3 млрд. Он уволил две трети сотрудников, которые работали там 18 лет, и добился капитализации $300 млрд. Он устроил кризис в успешной компании.
Самое сложное в кризисе, что мы все боимся упасть в грязь. Наше общество не признает права на ошибку, поэтому нам так страшно. У меня было много неудачных проектов, но успешных больше. Поэтому я сижу сейчас перед вами. А было бы интереснее послушать человека, который упал и рассказал бы о своем падении. В Силиконовой долине после неудачных проектов охотнее дают деньги.
Об игре вдолгую
Мне от природы было дано качество смотреть далеко. Когда мне было 15 лет, я точно знал свое будущее на 25 лет вперед. Я, сын и внук профессора, поступлю в МГУ, закончу экономический факультет, защищу диссертацию, стану членом партии, вернусь в Армению и буду преподавать в университете, как мой отец. В 1988 году я вернулся из армии и понял, что мои планы не имеют связи с реальностью, а СССР разваливается. Тогда я начал принимать решения, связанные с новой парадигмой. Если вместо госплана будет рыночная экономика, значит, будет и фондовый рынок. Поэтому в 20 лет я начал заниматься фондовым рынком.
Когда мы обсуждали создание бизнес-школы «Сколково», мы говорили, что результаты мы увидим в 2025 году, когда выпускники станут успешными бизнесменами. Если Россия будет частью мировой экономики, то здесь точно будет бизнес-образование. Со времени основания школы много что изменилось, но фундамент не изменился — нам нужно много людей с предпринимательским образованием. Даже при сегодняшнем госкапитализме, при котором мы живем, будут происходить изменения, которые потребуют правильных людей.
О роли образования
В 2001 году я решил, что образование — ключевая отрасль будущего мира. Это главная сила, меняющая мир и пространство любой страны. Чтобы быть последовательным, нужно было начать что-то делать.
Образование — самая крупная отрасль в мире. По объему она больше, чем нефтегаз, при этом хуже всех управляется — очень фрагментарно. Финансовая модель не найдена, технологии приводят к кардинальным изменениям. При этом спрос растет быстрее, чем предложение — у нас 7 млрд населения.
Если бы я сейчас начинал, я бы вложился в образовательную индустрию, которая сейчас управляется другим институтом. Самый главный свой актив — подготовку кадров для информационного общества — бизнес отдает государству, которое строит систему образования совсем по другим критериям.
О дружбе народов
Недоверие — это незнание. Мы тяжело выходим из зоны комфорта, привычного круга общения, не хотим узнавать новое. Поэтому считается, что американец — это жвачка, ноги на стол, виски, наглость, а русский — березка, водка, мороз и КГБ.
В школе Dilijan учатся дети из 72 стран мира — Японии, Зимбабве, Мальдивских островов, США, Великобритании. В этом проекте участвуют больше 250 доноров, которые хотят, чтобы наши дети понимали друг друга, другие культуры, были более толерантны, при этом сохраняя свою идентичность и понимая, кто они есть.
Несмотря на то что у Армении сложные отношения с Турцией, в школе учатся несколько ребят из Турции. Мальчик из Сирии, родители которого погибли при бомбежке американским самолетом, живет бок-о-бок с американцем и учится с ним общаться. Мы живем в одном мире — нужно предпринимать усилия, чтобы мы друг друга услышали и поняли.
О смысле жизни
Есть такое противоречие: мы все живем с ощущением, что будем жить вечно, но при этом одним днем. А вот когда человеку ставят страшный диагноз, он начинает жить в другом формате и ценить каждый день. Есть такое японское пожелание: «Я желаю тебе умереть молодым, но прожить как можно дольше».
Десять лет назад меня спрашивали, для чего я делаю бизнес-школу «Сколково». Я отвечал, что если мой сын (тогда ему было 11 лет) захочет заниматься бизнесом, ему придется уехать из страны, а я хочу дать ему право выбора. Я хочу, чтобы Россия была хорошей страной и мои дети жили в России. Один из компонентов этого — бизнес-школа.
Это вопрос того, для чего мы пришли и куда идем. Ведь мы голые приходим и уходим, деньги на тот свет забрать невозможно. Это вопрос о том, что ты оставишь после себя — выжженную землю или нормальную среду для своих детей. А иначе для чего мы живем, для чего этот биологический эксперимент происходит на планете? Мне кажется, все другие объяснения намного хуже, чем это.
